余承东最新排名下降，透露了华为怎样彪悍的干部赛马体系？

（1）一份简单的年报，透露了华为内部剧烈的人事赛马竞争！

2023年3月底，华为最新发布的2022年报显示，余承东常务董事排名从第2名，已经下降到第3名，位居ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛、华为云CEO张平安之后，如下图：

图1：2023年，余承东常务董事排名被ICT基础设施委员会主任汪涛、华为云CEO张平安超越。

余承东自2017年被提拔为常务董事，在3名常务董事中，2017-2022年，余承东一直排名第2，位居汪涛之前，列丁耘之后。

图2：2017-2022年，余承东常务董事一直位居第2．

华为云CEO张平安则成为了最大的黑马，首次进入常务董事，即位居常务董事第2位，排名居于余承东之前。

而在此之前，在2010-2016年的7年时间中，余承东与张平安都曾担任华为董事，但2017年，张平安从华为董事会名单中消失。同年，余承东因为执掌智能手机打下了山头，登顶中国智能手机第1名，被提拔为常务董事。

图3：2010-2016张平安与余承东都任董事。

图4：2017年张平安从华为董事名单中消失。

余承东从董事到常务董事，再到排名有所下降，先升后降，且在2022年报发布会上被副董事长、轮值董事长徐直军公开不点名批评。张平安从华为董事到出局，再到直接晋升常务董事，先降后升。

张平安、余承东的“能升能降、降了可以再升”，完整反映了华为“打下山头当干部、没有人能躺在功劳簿上不作为”的彪悍文化。

2022年，余承东执掌的智能汽车业务成为华为唯一亏损的业务板块，收入也仅有22亿元，而华为终端因美国制裁业务已经大幅下滑，高增长打山头的昔日荣光不再。

而张平安执掌的华为云异军突起，收入高达453亿元，增速同比高达55%，是华为众多业务板块中，少有的高速增长的板块。而华为云的对手，是阿里巴巴、腾讯这2个同样彪悍的对手。

（2）上甘岭式干部提拔体系，大战恶战出干部，是华为组织力的根本来源之一。像余承东、张平安这样的起起落落，能上能下能再上，这在一般国企、民企可能根本无法执行，但在华为，稀松平常，没有什么大惊小怪。

那么，华为最具特色的干部体系是怎么运作，华为如何选拔、实战训练、监督和淘汰干部的呢？

第一，使命、责任和工作作风，是华为选干部的基础要求，是基本素质。

华为要求干部必须承担起传承公司使命，认同“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”的价值观。

要有战略意识，全局意识，善于抓住主要矛盾，抓住主攻方向，承担“洞察客户需求，捕捉商业机会，促进业务增长”的责任。

要能“带领团队实现组织目标，帮助下属成长，用人搞五湖四海，不拉帮结派”的领导能力。

要有“长期艰苦奋斗，有敬业精神和献身精神，实事求是，敢讲真话，不捂盖子”的工作作风。

第二，有上述基本素质还够，华为强调打下山头的人当干部，优先从成功的团队选拔干部，华为优先从大仗、恶仗、苦仗选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

这就是无线部门，终端部门出干部多的原因，华为内部有“神终端、圣无线”的说法，意思就是华为无线通信部门、终端部门出大业绩，被提拔的干部也多，

最典型的就是余承东。余承东从1998年到2008年，用10年打下了3G的山头，还开发了分布式基站、SingleRAN集成基站，为华为攻下欧洲市场、日本市场立下汗马功劳。因此，能够从无线部门，转任智能手机部门总裁；之后又担任华为智能汽车业务单元的CEO，2022年与塞力斯合作的问界智能汽车，成功销售超过7万台，成为2022年新能源汽车行业的大黑马。但即使如此，智能汽车板块在华为内部，被云计算板块的高增长比了下去。因此，即使功勋卓著，余承东照样存在潜在的“被下课”风险。

第三，华为对干部的培训，强调的是实战化培训。任正非认为，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军。

公司提供实战化的资源环境，员工要训练自己，公司只负责选拔。有一次，任正非跟财经部门员工座谈，有员工问“对基层业务不熟，怎样才有机会下基层锻炼实现职业发展”。任正非直接驳斥说，下基层可不是让你去锻炼的，是让你去干活的，必须去完成任务，冲过这个山头；执行得好，就换个岗位继续干，干不好就无法保证你能当干部、职业有发展。

华为大学也强调案例教学，通过讲故事，引导大家实战。员工学一两个月，掌握方法，就回去实践，实践中不懂的再自学。案例教学第一步要求大家学习讲义；第二步要求大家结合自己的实际工作上台演讲；第三步大家一起大辩论，讲观点，讲自己的故事，看谁讲的贴近实践，看看自己跟别人的差距；第四步把学习的结合实践，写论文，总结实践经验。

任正非表强调的是实战中选拔干部，把业绩好的25%选出来，再从中选拔出8%来当后备干部。

第四，选拔出的干部也不是终身制，干部采用任期制，定期更换；按年度考核，末尾淘汰。

并且主要末位淘汰10%的行政干部。干不好的，一把手承担责任，要降薪降职或撤换掉，整个团队也承担连带责任。降薪降职，能保持良好心态的，干得好，以后还重用。降职的干部可以转去做专家，专家做不好就边缘化。

第五，华为三权分立用干部，业务部门（管理团队、流程Owner）有提名权，人事部门（干部部）有评议权，监督部门（党委）有否定权和弹劾权；被任用干部3年内出品德问题、经济问题、不胜任岗位要求问题，除了本人承担责任，原来的推荐人要承担连带责任。

业务和人事部门以数据说话评价绩效，人事和党委评议品德。任正非觉得要看清干部的政治品德是很难的，可以先看看这个人是否说小话，拨弄是非，背后随意议论人。

对干部的贪腐问题，华为是威慑式反腐。华为在2007年EMT纪要里面明确指出，干部如出现个人腐败现象，则不论其有多大的才能和贡献，公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体性腐败事件或现象的，该干部今后也将不再使用。

华为用严格的内审和法律控制干部的质量，杀猴给鸡看，让全体员工看到，及时是高级干部出现腐败也不能得到公司的赦免。华为EMT决议明确规定，“对应在经济问题上发生违规的干部员工，原则上移交司法机关处理。”

第六，合理保留退休者的利益。华为能升能降，建立在华为全员持股利益长期捆绑、合理保护退休干部的合理利益基础上，而不是简单把退休干部扫地出门。当然，华为也预防高级干部躺在功劳簿上、躺在股权上，获得超额收益，从而造成对现任奋斗者的不公平。