山姆会员店的“买手”逻辑

传统商超业态中，百货是受到线上冲击的典型品类，不少零售企业因此缩减百货占比。但在山姆会员店看来，以百货为代表的非食品类，正是其做出差异化，覆盖更多顾客消费场景的关键。

12月7日，山姆会员店宣布升级非食品类，做到精选大牌、提供灵感；打爆大牌商品价格；自主研发更多性价比商品。

《第三只眼看零售》发现，此次升级有三点具体变化，一是引入滑雪装备、家庭桌游等更多趋势性品类，领先会员需求半步，从而在为顾客提供“惊喜感”的同时，提前锁定潜在消费。二是针对常规品类，进一步挖掘在品质或价格上具有差异化竞争力的单品。例如更符合国人需求的中式蒸锅、同比官价6.5折的乐高玩具等；三是在自有品牌等商品中，联合供应商拆解供应链，做到节省出可观成本让利消费者。

选择当下节点升级，也是山姆会员店应对市场变化和自身发展做出的最新反应。

山姆会员商店中国业务总裁文安德判断称，山姆会员的购物习惯正在改变，趋向更注重居家时光和生活品质、增加娱乐时间等现象，因此需要山姆会员店从商品上对标其需求，比如提升厨房烹饪体验、让客厅变得更有趣、让卧室更舒服等，最终为其提供更全面的解决方案。同时，宠物经济、养肤护肤、保健户外等新兴范畴，也是山姆会员店看好的增量市场。

具体到业务经营来说，在推动全渠道战略发展层面，强化非食品类有利于山姆会员店为顾客提供“线下体验、线上下单”的购物模式，以此覆盖全品类商品，提升全渠道购买体验，增强会员粘性。沃尔玛三季度财报数据显示，沃尔玛中国电商销售增幅达63％，销售额占比为41%。

“我们希望带给会员全方位、全渠道购物体验。不管现在还是未来，我们不会偏就线上、线下任何一方，对山姆来说一样重要。这也是我们的竞争优势和差异化之一。”文安德表示。

《第三只眼看零售》认为，非食品类是山姆商品力的集中体现。它背后是由山姆会员店“买手”文化和采购机制来支撑。

买手逻辑的关键在于两点，一是基于会员制，在获得消费者信任的基础上，为顾客提供一体化生活解决方案。二是结合山姆会员店供应链效率，使商品供应拆解到原料、加工、包材、仓储运输、销售等各个环节，随后逐级优化，提升产品性价比。

向消费者“提案”

提前锁定、严选商品

从此次非食品类升级来看，山姆会员店的整体选品逻辑，是向消费者提供生活解决方案。

能使上述逻辑落地，有两个关键性前提。其一是山姆会员店持续培养会员客群，并通过看重续卡率这一考核指标来提升顾客粘性，由此使山姆会员店与核心客群建立“发起、接收提案”的信任基础。其二是山姆会员店内部运营机制保障，支撑采购及商品运营团队能够持续追踪顾客需求，避免以短期销量提升为指标。

这也是山姆会员店区别于其他零售品牌的差异化竞争力。尤其是在电商渠道分流线下渠道百货销量的背景下，山姆会员店不做收缩、反做升级，便保留了挖掘更多增量空间，向消费者多个生活场景渗透的可能。

具体来看，山姆会员店升级非食品类，是以三个大方向为准。这也是山姆会员店对核心客群及未来市场的需求判断。

首先是基于社会大环境变化，在会员尚未发出明确需求时，率先向会员展示新的生活方式，激发或培养潜在需求。例如2022年露营文化大面积推广，但早在2021年9月，山姆会员店就在店内上架了整套露营装备。当各大卖场开始跟进补充露营相关产品时，山姆会员店又推出了滑雪装备、美式家庭娱乐设备等新品类。

“山姆云家定义是给会员带来生活灵感的地方，展示不易集中陈列、价格高、Size大的商品。比如我们上架的HEAD滑雪板，属于一线国际品牌，采用石墨烯材质，更易让初学者掌握。”山姆会员商店中国首席采购官张青举例称。

这些品类升级的意义，在于领先会员需求半步，更多是为顾客提供了“初次体验感”。试想一下，一个刚刚对滑雪产生兴趣的初学者，通常很难做出专业性选购判断。山姆会员店的选品价值，就在于帮他严选。那么，这一方面会持续加深顾客与山姆会员店的信任感，促成下一次续卡；另一方面，山姆会员店也能够借此在食品、快消领域之外促成更多消费，提升整体业绩。

其次，针对常规品类，山姆会员店会进一步帮助消费者严选商品，例如更符合顾客需求、品质更佳、性价比更高等方向，均会在其商品升级中体现。

张青对此介绍称，“我们开发了一款自有品牌三层不锈钢蒸锅。开发过程非常纠结，因为一开始想做的更西化、更漂亮。但后来还是做了传统中式蒸锅，并且对它的内壁进行加宽加高。因为我们发现，中国人还是讲究蒸力更大、不干水，外形好看属于次要。”

而且，山姆会员店也会帮助顾客在关键品牌中选择适用性更广、性价比最高的商品。这实际上解决了消费者面对海量商品难以判断的痛点，也是山姆会员店买手的价值所在。例如山姆会员店上架的德龙咖啡机，同时是在告诉消费者，“家用咖啡机具备15BAR萃取压力、准确电子控温系统、手动式卡布奇诺系统这些功能就够用了。加上同比官方售价6-7折的价格，这款咖啡机性价比最高。”

最后，考虑到全渠道运营属性，山姆会员店会上架更多分别符合线上、线下需求的商品。比如说在跨境购板块中，山姆会员店会上架2799元的Gucci围巾，可省去1000元以上；线下门店有售价269元的纳西索罗德里格斯进口香水；借助“线下体验、线上下单”模式，山姆会员店还在店内陈列了1.8米智能套装床，明显区别于传统商超卖场。

“我们会根据会员生活需求和场景深入思考，哪些商品具有天然线下属性，哪些商品具有线上属性，这也给我们带来了很多机会。”文安德表示。

拆解供应链

成本控制细化至0.2元

张青表示，山姆会员店为会员提供的核心价值有两点。一是通过差异化商品为会员提供惊喜；二是借助供应链优势帮助会员省钱。

比如说，山姆会员店当前售卖的星巴克“咖啡+马克杯”套装，售价169元，可省去一半价格；雅诗兰黛新年套装70%以上的库存在山姆会员店渠道；市场售价80万以上的鹦鹉螺音箱，山姆会员店售价68万元。

可见，山姆会员店希望向消费者传递一种信号，即“你支付的会员费，可以帮助你省出更多费用”。受疫情影响，消费者的钱袋子捂得更紧了，顾客消费会更为慎重。文安德此前在接受《第三只眼看零售》采访时表示，在选择一些高价值商品时，消费者会问自己“我是否真的需要”。山姆会员店需要正视变化，提供更符合顾客需求的商品结构、更高的品质和更具性价比的价格来帮助消费者做决定。

支撑上述策略落地的关键，是山姆会员店的供应链体系。《第三只眼看零售》认为，其逻辑可分为厂商品牌和自有品牌两方面理解。

在与厂商品牌合作中，山姆会员店一方面是借助自己买手团队的专业知识，帮助顾客选出更合适的关键品牌、精选商品、型号和规格。这种筛选避免了顾客支付更多溢出成本。而聚焦细分单品的策略也有利于山姆会员店做出“大单品”，提升集中采购量，从而降低采购成本。

举例来说，针对疫情下出行饮水需求，山姆会员店选出了一款飞利浦便携烧水杯。进入山姆体系销售后，该款水杯出货量迅速增长，合作厂商增开了5条生产线配合，可见其规模化优势。

另一方面，山姆会员店也会借助其全球供应链资源，扩大采购资源，获得更多优质商品。例如低出市场价格1000元以上的Gucci围巾。

更重要的是，山姆会员店是以会员费为主要营收增长点，而非依靠商品毛利创收，这就从底层逻辑上决定了山姆会员店会设定合理的毛利率，做到让利消费者。

该逻辑在自有品牌商品中体现的更为明显。

张青举出了两个商品开发例子。一个是Member’sMark洗衣凝珠，规格为14g168颗，售价84.9元。约合一颗0.5元。这款商品是2018年进入山姆会员店采购体系，当时定价为1.5元/颗。张青评估后认为，它解决了年轻人洗衣服不知道倒多少洗衣液的问题，如果能做到1元/颗，应该会节省会员开销、满足更多需求。

随后，山姆会员店买手团队将其做到0.9元/颗，销量迅速提升，目前已超过山姆会员店体系中洗衣液品类销售。山姆会员店的反应是，进一步降低价格，将会员创造的规模优势做成价格优势反馈消费者。

另一个是Member’sMarkOTC保健品。山姆会员店针对该系列商品，进一步做出了35%以上的降价。原因在于，山姆会员店能够做到端对端、点对点把控供应链环节，细分到每个步骤去看如何在保障品质的情况下优化成本。

例如一款OTC保健品原本为“插卡式包装”，现在已去掉插卡板。因为张青联合供应商评估后发现，测试去掉包装插卡板，对商品品质无影响，每个商品可节省2毛钱。

文安德表示，“对很多企业来说，快速推出商品非常重要；但是对于山姆来说，有的时候我们愿意牺牲一点时间，确保我们的品质是最好的。我们会让采购花很多时间，跟供应商一起研究商品具体细节。他们会走进工厂或者是深入田间地头，真正把商品研究透彻。如果品质跟速度相比，我们肯定首选品质。”

为此，对山姆采购来说，最重要是要了解会员思维，了解会员制工作方式。山姆会员店也在培养专业型采购人才，叠加高效供应链管理机制，结合优质供应商来提升商品品质。张青对此表示，“我的第一个使命，是为会员在每天消费的商品上节省费用；第二个使命，是帮助会员发现惊喜，激发更多在商品方面的想法。”[完]